ITとテクノロジーでビジネスをリードする――未来を見据えて改革を進めるテクノロジー本部とは

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パーソルキャリアは、「人々に“はたらく”を自分のものにする力を」というミッションを掲げ、大きく変わろうとしています。techtektでは昨年10月に立ち上げたばかりのテクノロジー本部について柘植にインタビュー。

テクノロジーで「“はたらく”を自分のものにする」——ミッション・ドリブンなエンジニアリングで社会を変える - techtekt

そこから半年が経ち、優秀なエンジニアが多く集まり、またテクノロジー活用の事例も少しずつ増えてきました。この半年をどのように振り返り、そして未来の「はたらく」をどのように創っていこうとされているのでしょうか。改めて柘植に、変革の狙いや今後のビジョンを語ってもらいました。

 

テクノロジー本部誕生から半年経った「いま」――マネジメントから進む相互理解

――前回の取材時から半年が経ちました。テクノロジー本部配下の社員数やグループ数の変化や体制で変わった点はありますか?

柘植:2019年10月から半年で50名ほど社員は増え、現在は兼務含めて374名の組織になりました。(2020年7月現在)社員数は増えていますが、体制は大きく変わってはいません。

dodaやiXなど既存事業のITコンサルを中心に業務を行っているBITA。全社のインフラ基盤を作っているインフラ基盤統括、テクノロジー活用を進めながら事業を創っているデジタルテクノロジー統括、開発の内製化を進めるエンジニアリング統括チームの4つに分類し、それぞれの役割が固まってきたところです。

特にエンジニアリング統括はこの半年で組織を大きくしてきました。昨年10月から内製開発を強化することに舵を切り、実現したい世界観を目指すために、採用にも力を入れて、多くの優秀なエンジニアが入社してくれました。

もう一つ、デジタルテクノロジー統括はAIやDXなど、色々なキーワードがありますが、それらの領域を強化するために採用を続けていました。人数でいうとその二つが大きかったと思います。

 

――エンジニアリングチームを中心に内製化を強化する意図を教えてください。

柘植:HR業界全体において、テクノロジー活用がまだまだ進んでいない中で、弊社もまだまだ進んでおりません。

AIやDXといった新しいトレンドを取り入れていくために、デジタルテクノロジー統括部を中心に、それらの領域における技術者の採用は急務であると考えました。

その一方で、サービス開発に求められる速度、あるいはテクノロジーの進化のスピードが世の中的に早まっていて、外注から内製への呼び戻しが起こっているという事実があります。弊社の中でもまさに、そういった流れが起こっていて、既存のdoda事業でも、ユーザーの求めるサービスへと進化させるために、細かい改善をスピーディーに進めていく必要が生じています。そのため、昨年の10月に改めてサービスの開発をもっともっと早めていこうと決め、エンジニアリング統括部を中心に内製開発の強化を進めてきました。

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サービス開発のスピードが飛躍的に上がって、内製化が進んでいますから、サービスを提供する事業側とエンジニアの間を取り持つBITAも関わり方も当然変わっていきます。これまではウォーターフォールで要件を定義し、パートナーを探して発注、納期管理して納品、というのが一般的な流れだったと思うのですが、そうではなくて、企画段階からBITAも入って内製チームも一緒にビジネスを作っていく形を取ります。従来の“ITのコンサル”というスタンスから、もっとビジネス寄りに出ていくことが求められているので、“ITを武器にしたビジネス企画”のような組織に進化させていきます。

インフラ基盤統括チームの役割も重要になってきます。今や、世の中には次から次へと、新技術が登場します。それを支えるインフラ基盤、具体的にいうとクラウドということになりますが、まだまだオンプレで動いているようなシステムもありますので、会社全体をしっかりクラウド化していくのが彼らの役割です。すでにスタートを切った取り組みもありますが、各チームがそれぞれの役割を深めながら準備を進め、この半年を過ごしてきました。

 

――柘植さんがこの半年間、テクノロジー本部全体の運営を進める中で見えてきた良かった点や課題があったら教えて下さい。

柘植:この半年は、部長や統括部長などのマネジメント層から相互理解を深めていきました。テクノロジー本部としての会議体を運営したり、それぞれの部が何をしているのかを統括部のトップがきちんと理解するところからはじめたのですね。

当初は、旧IT組織と新しい組織の間には、見えない壁のようなものがあったのですが、それが徐々に薄まってきたように感じています。マネジメント層では、だいぶ理解も深まり、本部としての一体感が増したのは間違いありません。働く環境面でも、専門職の制度などさまざまなものを作って整えてはきましたが、まだまだ課題は残っています。エンジニアの皆さんが前向きに働けるような環境づくりについては、今後も引き続き続けていくつもりです。

 

――旧体制から新しい体制に移行するときに、やはり幹部の共通理解が重要になってくるのですね。その意図するところを教えてください。

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柘植:何か、新しいことをはじめようと思ったときに、どの部署が何をやっているかを知るとスムーズに上位者接点が生まれますよね。統括内で同じことをやっているのに、わざわざ自分たちのところで新たにやり始めたりするようなムダが省けて、自分たちがやりたいことの原資みたいなものが統括部内で見つけることができるのは非常に大きいと思います。特にインフラ基盤は、エンジニアリングやBITAをはじめ、すべての部署にかかわりを持ち、基盤を支える組織ですからね。各統括やその先にいる営業組織を中心とした事業・ビジネス側がどんな動きを取ろうとしているのか、を把握していると、それをサポートするためにどんな環境があったらよいのかを先駆けて考えることができると思いますね。

テクノロジー本部の3年後“ありたい”と本当に目指すべきゴール 

―― 2023年までに、具体的に目指したい姿を教えてください。

柘植:今年の4月にパーソルキャリア内で、向こう3年間に渡る中期経営計画を改めて立てたので、メンバーにはこの3年間における大きなコンセプトについて話をしました。

大きな見出しとして描いたのは「ITとテクノロジーでビジネスをリードする」というメッセージです。具体的には、4つの統括部にそれぞれ連動している内容を示しました。一つ目に挙げたのが「既存事業の非連続成長」というテーマ。これはまさに、BITAに担ってもらいたいという期待を込めています。

今までも「ITで既存事業を支えていく」というコンセプトを掲げてきて、この数年の間にBITAは組織として、かなり強くなりました。事業側から寄せられるオーダーをしっかりと回して納めることができるようになりましたが、その一方でIT側から提案を持ちかけて、既存の事業をどう伸ばすかという観点から見ると、ここはまだ課題が残っていると思っています。要するに、“ITドリブンでの事業成長”がなかったと感じていて、そういう意味で今後は、ITを使った非連続な成長をぜひ成し遂げてほしいと思いました。

二つ目として「既存事業だけではなく、新規サービス開発や機能開発をテクノロジードリブンでやっていきたい」というコンセプトを掲げました。従来の“事業側からのオーダーで機能を作る”という流れではなく、技術を知っているからこその提案や“ビジョンを果たしていくときに、この技術を使えば新しいサービスが生まれるんじゃないか”という提言をもらい、テクノロジー本部主導でビジネスを作りあげていこうという考えです。

ビジネスをリードするのは既存の事業部門だけではなく、エンジニアサイドからでもやれる。そんな考え方を浸透させたいと考えています。

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三つ目は「組織運営、環境整備」の部分です。だいぶ整えてはきたのですが、まだまだツールが使いにくいとか、セキュリティの問題があるとか、課題が残っているので、これはすべて解決していって、エンジニアが存分に力を発揮できる環境を作っていくつもりです。

四つ目は「組織づくり」ですね。この半年をかけて多くの人に集まってもらったので、これからは社員が定着して気持ちよく働ける制度や文化をどう作り、毎日楽しく働いてもらうかということが重要で、引き続き取り組むべきテーマだと思っています。特に、育成や学びに関してはまだほとんど手をつけられてはいません。どうすればエンジニアがもっと力をつけていけるのか、前向きに働ける環境づくりや仕組みづくり進めていきたいですね。

 

――二つ目のコンセプトとして掲げられた、エンジニアサイドから発信することの重要性について、もう少し詳しく教えてください。

柘植:一言でいうなら、「テクノロジーの可能性が大きい」からですね。僕も経歴的に元々フロントにいて、営業からミドルに行き事業の企画を経て、今、テクノロジーに回ってきているんですね。ミドルにいた時の発想だけでは、実現できるスピード、コスト圧縮など、考えられる幅が狭かったなと思うんです。それだけ技術が進歩しているということですし、冒頭に申し上げたようにHR業界ではまだ、テクノロジーの導入余地が大きいと思っています。それならばエンジニアサイドから事業を理解し、事業を提案することで、どんどん幅が広がっていきます。

 

さらにいえば、経営層にいる人間もテクノロジーを理解したうえで経営をしなければ、良い事業は作れないと思うのです。昔はビジネス側、IT側という言い方をされていましたが、これからの時代はどちらも理解した上で経営をしていかなければ難しいと思っています。そういう意味では、僕たちはテクノロジー側に重きをおいていますが、事業やビジネスを理解して、テクノロジーという持ち場から経営層に発信していきたい、影響力あるものを作っていきたいという想いがあります。

 

――この3年後のゴールを実現するにあたって、検討段階で構いませんので、どのような計画をお考えか教えてください。

柘植:テクノロジー本部がどう進化していくか、その理想形のひとつに“ビジネスとの融合”というものも存在していると思います。そこも含めてお話させていただくと、準備期間を経てようやくスタートし、足りないことも多く存在していますが、やっと組織が一つになり始めたところなんですね。引き続き、組織として距離を詰めて、本部との一体感をしっかり作るというのが現状のイメージだと思います。それを進めていくことで、2年目にはより攻めるといいますか、前向きにチャレンジできる体制になっていけると考えています。

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事業開発でもいいですし、非連続成長をテーマにするというのもアリだとは思います。その時に、一人ひとりの社員もビジネスマインドをもっと高めてほしいし、組織としての後押しも必要になります。前向きに取り組むための先行投資は、組織としてしっかりしていきたいですね。3年目を迎えても、もちろん急に花開かないとは思いますが、IT側からテクノロジーで影響を与えることができたり、花が咲きそうな事例を共有できる状態にしておきたいですね。3年目に一つでも二つでも良い事例が生まれて、ITテクノロジーを手段として、ミッション・ビジョンをどう実現していくのかというマインド、風土が醸成されているのが理想です。

 

――柘植さん的には3年後描いているのはゴールというより、スタートという感覚ですか。

柘植:そうですね。おっしゃる通り、スタートラインというイメージかもしれません。その後に見据えている本当のゴールは、「はたらいて、笑おう」「人々に“はたらく”を自分のものにする力を」といった弊社のビジョンやミッションを実現することです。これは弊社内の話ではなく、世の中全体話にはなりますが、「はたらく」ということはどんどん変わっていくと思うんです。

直近のコロナもそうでしたが、個人がキャリアというものをより主体的に考えて、自分の経験を活かして更にスキルアップしていくのが大切ではないかと。そう考えたときに、今は「はたらく」ということを客観的に見る機会が少ないと思うんです。何かテクノロジーの力を使って「はたらく」ことをしっかり可視化していきたいのですね。それは私たちテクノロジー本部が担う部分だと信じています。

 

そのために膨大なデータやノウハウを駆使して可視化して、自分が今どういう状況にあるのかを理解できたり、そこから自分がどうすればいいのかということを考えることができたり、あるいは相対比較で見たときに「自分の現在地」が分かることで、次にどう進んでいけばいいかを認識できれば、目標を作って頑張れると思うのです。

例えば、今って職務経歴書が自由なフォーマットで書かれていますよね。面接官がそれぞれの観点でみて、面接っていうかなり定性的な場面で1対1の面接官にジャッジされる…。そこで何か自分を表せるものとか、企業が見やすいものがあってもいいのかなと思っていて、それがあることで可能性を広げることができると思うんです。

まだまだ学歴や年齢、国籍といった見えないフィルターがかかっていると思うのですが、それらを払拭するほどの何かアピールができるようになれば、チャンスがなかったところに道が開けたり、この道があるなら頑張ってみようと思えたり…そういう可能性が広がれば良いですよね。そういうサービスを新たに作っていくためには、やはりテクノロジーが担う役割は大きいと思っています。 

激しい市場環境の変化の中、価値を発揮するために

――柘植さんが考える「組織づくり」において、どのように思いを共有して組織を作っていこうとお考えですか?

柘植:そうですね。考え方はバラバラでいいと思っているんですよ。ただ、「はたらいて笑おう」「人々に”はたらく”を自分のものにする力を」、この方向の感覚が合っているのは大切だと思っています。

テクノロジーでこういう部分を解決したい、こういう人に笑顔を届けたいとか動機はいろいろあると思います。無理に僕の「これ作りたいんだ」に共感してもらわなくて大丈夫です。方向性さえ合致していれば、それほど大きなズレは生まれないと信じているので――最後の最後の微妙な部分はズレても方向性は揃うので、それで十分です。

まだテクノロジー活用がそこまで進んでいない業界で、パーソルキャリアを選択した人の多くは、会社の社会貢献性の高さに共感して入社しています。パーソルキャリアを選んでくれる人は、社会や人を良くしたいと思ってくれていることが多いんです。自然とベクトルは揃いやすいと思いますので、大方向に沿って技術を武器にやりたいことを実現していこう、そういう方針です。

 

――このタイミングでジョインする人たちは面白い経験ができそうですね。

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柘植:他の会社の方とも話しをさせてもらいますが、他社と比較して特徴的なのは、当社は、経営層が技術の重要性を理解しており、技術領域への投資優先順位を高く考えていることです。これは非常に大きいと思います。

さまざまな職種のエンジニアを採用したり、本部での独自の運営を認めてくれたり、、、ここは中長期の投資部門だからということで、会社全体がこの技術部門に期待してくれています。こういった後押しは嬉しいですね。会社によっては、そういった理解をなかなか得られなかったりするので。もちろん、夢だけを追っているのではなく、しっかり地に足をつけています。目の前の売り上げ貢献、事業貢献は当然大事なので、全力で僕たちも頑張ります。同じぐらいミッション・ビジョンを作る投資を会社としても進めているので、目の前だけではなく未来も作っているというバランスを保てているのは一つの特徴かなと思います。

 

――昔から在籍している人と、新しく入ってくるエンジニアとの間で、温度差みたいなものは生じないのですか。

柘植:お互いがけん制しあったり、読み合いしちゃったりということは正直あります。マネジメント層においては、ほとんどなくなりましたが、実際にそれが現場のメンバーに落ちたときには見えない壁のようなものが残っている。それを今後、本部の中で柔軟にキャリアを異動できるとか、異動までいかずとも何カ月か留学して帰ってくるとか。インフラの人がフロントエンドを学んでみたり、デジタルテクノロジー統括の人が他の技術を学んだりして、残るもよし帰ってくるもよしという、そういうものをフックに、組織の人材交流みたいなものにも取り組んでみたいなと思っています。

 

そのために今、どこにどんな人がいるのか、どんな希望を持っているのかということを把握して、自由に行き来できる仕組みを作りたいという計画はあります。一つの会社の中に大きくいうと4つ、細かくいうとかなり多くの職種があります。

なので、エンジニアもフロントエンドだけでなく、パラレルに職種を経験することができたり、同じフロントエンドでも、dodaで扱っているフロントから新規サービスみたいなものまであって、それぞれ良さは違うと思うんです。自分でそれを選択していけるというのは、これだけ大きなフィールドと多様な職種がある中でエンジニアにとっていいキャリア形成ができますし、社内にそういう人がいると気軽に話せたりもできますしね。繋がりがあることで刺激を受けるとか、そういうこともあると思うので、メンバークラスでの人材交流は積極的に考えていきたいですね。

 

――エンジニアの方々もまだ気づいていなかった自分の力が芽吹いたりするかもしれませんね。

柘植:仮に4つの統括部を経験している人がいたとします。自分で企画考えることから、コードを書けて、インフラを考えて設計まで、と全部ひとりでできちゃうかもしれないですね。今後、そういう人たちが経営を支えていくのかなと思います。10年後とか20年後のパーソルキャリアのボードには、テクノロジーバックグラウンドの人たちがだいぶ増えているんじゃないかなと、今の本部からもそういう人材が生まれてきてほしいですね。

 

――今回、コロナ禍の影響で市場が大きく変わりました。この先の未来がどう変わっていくのか、パーソルキャリアがどう価値発揮をしていくのか。柘植さんのお考えを教えてください。

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柘植:今回のコロナは働き方にかなり影響を与えています。まず世の中のリモートワーク、テレワークの促進が進みましたよね。業界や会社によっては強烈に影響を受けて立ち行かなくなってしまったりもしました。まさか一つのウィルスによってこうなるとは、経営者の方も想像できなかったのではないかと思います。解雇も発生して、個人の方は雇用に対する不安や、働き方の柔軟性に関してはかなり緊張感も増しました。また、在宅勤務になってご家族と過ごされることも多かったと思うので、ご家族との関係性における「はたらく」が変わることもあったのかなと思います。よりプライベートに重心を置くことを考える人や、一方でその逆もあったかもしれません。

もし一つの働き方が崩れても、もう一つのキャリアを形成しておくための複業なども、この流れは今回のことを機に加速すると思うんですよ。我々もしっかりそこを捉えて新しいビジネスを作り出したり、どういうものがあれば多くの不安を解消し、しっかり安心して働けるか?ということを、より一層考えなければいけないのかなと思います。今後の事業開発や技術への投資は、会社としてもしっかりと力をかけていっているように感じています。

既存事業の転職の在り方も見直されることもあると思います。面接は対面することが前提でしたが、それが崩れてしまいました。カウンセリングにも、わざわざお越しいただかなくても、オンラインでいいのでは?となるかもしれません。見直す点は多いかもしれませんね。

 

――その変化を素早くキャッチしながら、サービスのカタチを変えつつ、世の中の変化に対応していくためにも、柘植さんのおっしゃるエンジニアリングの力が必要になってくるということですね。

柘植:そうですね。幸いなことに300人超の社員を抱える組織となりました。どんなテーマがきても、応えられるようにはなっています。会社として技術力がついてきたというのは、今回のように市場の早い変化に合わせていくという意味でも良い状態にあると思っています。ここから我々がテクノロジーを通じて新しい「はたらく」を創っていきたいです。

――ありがとうございました!

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(取材・編集=伊藤秋廣(エーアイプロダクション)/文=THE TEXT FACTRY(エーアイプロダクション)/撮影=古宮こうき/動画撮影・編集=中村 岳史)

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柘植悠太 Yuta Tsuge

パーソルキャリア株式会社 執行役員

同志社大学工学部を卒業後、2006年に新卒入社。人材紹介事業の法人営業を経験後、全社の企画部門にて事業戦略立案・運用を推進。法人/個人のデータ資産経営を推進する部署の立ち上げ、転職後の個人サポートを強化する「dodaキャリアライフサポート」など複数の新規サービスの立ち上げを担う。現在、2019年4月に新設された「サービス企画開発本部」と同年10月に新設された「テクノロジー本部」の責任者を兼務している。

※2020年7月現在の情報です。

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