求めたいのは「広く自分ゴト化」――パーソルキャリアで新規サービスを“創る”コトとは。

alt

既存サービスの拡大はもちろん、新規サービスを創出しスケールしていくことは、もはや企業が成長するうえで必要不可欠。しかもイマドキの新規サービスは、テクノロジー抜きには語れません。パーソルキャリアにおいても、フロント、ミドル、エンジニアなど各分野のスペシャリストが、ときにコンフリクトを起こしながらも新規サービスを開発しています。

今回は、新規サービス開発の決裁者である柘植と田中インタビュー。現在のパーソルキャリアが新しいサービスを創出するうえで大切にしているポイントや、どんな人材が新しいサービスを生み出すことができるのか、新規サービスのアレコレについて深堀して訊いてみました。

テクノロジーなくしてサービス開発はできない時代

――まず昨年の10月から、新たに誕生した職能長という職務に就任された田中さんですが、職能長の役割と、その職務を置くことになった背景から教えてください。

田中:企画側のメンバーのマネジメントや、メンバーが力を発揮するためのお手伝いをしていると自覚しています。今まではサービスを起案して、起案者がそのまま進めていく人たちをサービスオーナー(以下、SO)と定義し、その人達が自分のサービスを作るうえで足りない人材を採用し、チームを作って回していました。その形と今の形で大きく違うのは、そこに所属しているメンバーがプロジェクトに所属しているのか、サービス企画部やグロース部といった組織に所属しているかということです。

alt

形を変える理由は、社員に対する会社のコミットメント、つまり会社がどのようにして社員と付き合っていくのかということです。これまではSOは、善意を持ってその人を育てようとしていても、企画メンバーとSOのスタイルが合わなくて辛さを感じるということがありました。SOとの関係によって、配下メンバーの価値が発揮しづらいという状況が大きかったと思っています。

今回、職能長を据えることで、サービス企画部内のメンバー同士で助け合うこともできるでしょうし、足りない部分を私がお手伝いをすることもできます。SOと意見が対立したときには、それを一緒に考えてあげることもできると思います。一方でSOとの関係は、今までの良い部分を残すことによって、みんなにとって味方が1人増えると考えています。

――SOはマネジメントと切り離して、サービスのクオリティを上げていくことやサービスの売り方に主眼を置かなければならない立場だけれど、そこにマネジメントの話が入ってくると力が分散してしまう、ということでしょうか

田中:そうですね、実際にそうなっていたと思います。企画メンバー同士で助け合いながら力が発揮できる環境を用意することももちろんですし、部として扱うことで、別のアサインやチームの増減などの調整も可能になります。だれかが1人で頑張ったところで良いものは作れません。みんなで作るための組織の形ということを考えると、今の形が良いのではないかと思っています。

 

――テクノロジー本部の柘植さんから見たときに、サービス企画開発本部との協業をどのようにお考えでしょうか?

柘植:SOや企画メンバーが、テクノロジーの可能性を理解してサービス開発を行うことで、サービスの幅が変わってくると思います。

alt

執行役員 兼 テクノロジー本部 本部長 柘植 悠太

パーソルキャリアで新規サービス開発を担っているのは、主にエンジニアが集まっているテクノロジー本部とSO、企画メンバー、そのマネジメントを担う職能長やビジネスメンバーがいます。テクノロジー側にもどんどん関わってきてもらい、テクノロジーの理解やテクノロジーとの融合を、ビジネス側も吸収していって欲しいですし、こちら側もビジネスに活かしてもらえるように距離を縮めていきたいと思っています。

テクノロジー無しでは、サービス開発はできなくなってきていると思うので、サービス開発とテクノロジーの融合ですね。

 

――その期待を受けて、現実的にどのように向かっているのでしょうか。

田中:今のテクノロジー本部というのは、パーソルキャリアの強みをテクノロジーで体現する力というものが大きな特徴だと思っています。外部の開発を使うこともできますし、サービス企画開発本部の中にも開発チームがあるので、そこだけで完結させることも可能です。しかしそれは、1つのサービスとしては面白いものが出来るかもしれませんが、パーソルキャリアやパーソルグループが持っている強みをそこに足すことを考えると、ビジネスに我々ならではの強さを足す力というのは、テクノロジー本部が持っていると思います。

実際に私がSOとして担当しているものはいくつかありますが、いずれもテクノロジー本部の皆さんと一緒にやらせていただいています。ベンチャー企業のようにクイックに作ることも重要ですが、やはりパーソルキャリアの強みをデータやテクノロジーの視点で足してくれているので、心強いですね。

 

――新設組織ということもあり、直近の中途入社メンバーからは他部署との“つながり”をどのように持つか悩んでいる方が多い印象です。組織で繋がる人と繋がらない人との違いってどのようなものでしょう。 

田中:自分の範囲をどのように扱うかだと思います。編集工学研究所の松岡正剛さんが仰っている言葉で、意識の半径といい、自分という範囲をどこで区切るか、というものが実は明確にあります。物理で言うと皮膚の内側が自分ですし、精神で言うと、例えば海外にいる人にも気持ちを届けられるというように自由に扱えます。しかしそこにも実は明確な線引きがあり、それを意識することが大事だと松岡氏は言っています。私の先ほどの話で言いますと、その意識の中に他人を入れることが出来る人です。

alt

サービス企画統括部 ゼネラルマネジャー 田中 祐司

例えば「私が得をする」となると、その「私」の中に自分のみを入れるのか、柘植さんを入れるのか、本部を入れるのか、パーソルキャリアなのか、人材業界なのかと様々です。それをコントロールする人は、繋がり方について、その瞬間自分が得するかどうかということは関係がなく、みんながそうなっていけばいいと考える人だと思います。

 

――壮大に“自分ゴト”と捉えるということですね。その意識を持っている人は必ずしも多くはありません。どうやって増やしていけばよいのでしょうか。

田中:サービス企画とグロース部に関しては、その話をコツコツとしています。自分を変える側で言うとそのやり方ですね。反対に他人を変える側で言うと、他人に何をしてほしいかを伝えることを大事にしよう、と話しています。

他人を変える側の一歩としては、自分がどう思っているのか、どうしたいのかを口に出すということが、一歩目としてはとても重要です。このような話と、先ほどの意識の範囲の話を伝えています。

 

――伝え続けることで、意識を変えていく、ということでしょうか。

柘植:そうですね。目的はサービスを生み出すことやスケールすることにコミットすることです。職能長は企画メンバーの成長やキャリア、モチベーションを後押しする人なので、そういう意味で話せる内容が縦と横で増えると思います。

先ほど自分のことを口にするという話がありましたが、今までは縦のラインでしか言えなかったことが横のラインでも言えるようになるので、メンバーからすると話せることが増えますし、それがきっかけで理解も進みます。組織としても社員に提供できることが増えるのではないかと思っています。

 

――先ほどの話の通り、パーソルキャリアには新規サービスを担う組織としてサービス企画開発本部とテクノロジー本部があります。両者の違いについてお話いただきたいと思います。

柘植:サービス企画開発本部は”ミッションドリブン”でサービス開発を行っています。「はたらいて、笑おう。」や「人々に“はたらく”を自分にものにする力を」といった、ミッションを実現するために必要なサービスを考えて、そこからサービスを生み出していくのがサービス企画開発本部です。

テクノロジー本部は技術ドリブンで行っています。例えばブロックチェーンを使ってビジョンとどう結びつけようかと考えています。バックキャストしているわけではなく、1人1人の興味からスタートしていることの方が比較的に多い組織ですし、それでいいと思っています。

alt
例えば職歴を証明するものが欲しいとなったときに、ブロックチェーンは有名なので思いつくかもしれませんが、すごくコアな技術だとすると、テクノロジーに明るくない企画の人だと、その技術を使えば実現できるとはなりませんよね。発想が止まってしまうと思います。しかし一方でコアな技術を知っている人からすると、そこからミッションに紐づけてサービスを考えることは難しいと思います。したがって、両方からアプローチをすることによって、出てくるサービスの幅が広がると考えているので、それぞれでアプローチをすることを良しとしています。

 

――サービス開発で重視しているのは、どのようなことでしょうか。

柘植:ミッションから考えても、テクノロジーから考えても最終的に大切なのは、やはりミッションやビジョンに紐づいている、ということですね。どこの部署にいても「はたらいて笑おう」や「はたらくを自分のものにする力を」というビジョンに繋がるような新しいサービスを作るということが一番です。この優先順位が圧倒的に高いと思います。

反対に言えば、「はたらくを自分のものにする力を」に必要なことであれば、儲からなくてもやる可能性があるので、その点は他社のサービス開発部門とは違うとよく言われます。必ずしも売上や規模感にコミットしているわけではありません。当然それも見ていますが、それが一番ではありません。

プラスマイナスゼロだけれども、社会に大きなインパクトを与えられるのであればやる、という判断をしているので、そこは他社ではサービス開発で抱えているジレンマだと思います。しかしパーソルキャリアはミッション・ビジョンドリブン経営で、優先順位や考え方をそこに置いているというのは大きなポイントです。

2つ目は、これだけの規模感とデータ、ブランドがあるので、新しいサービスを作る際の成功確率が高いですし、影響力のあるサービスを作れる可能性もあると思っています。我々のケイパビリティを存分に活かしてほしいと思いますね。使えるものは使い倒してほしいです。

 

パーソルキャリアだからこそできるサービスとは?

――ミッションに繋がるサービスを作ることができる人というのは、どういう人でしょう。柘植さんや田中さんから見たときにどんな点がポイントになるとお考えですか?  

柘植:僕は原体験ですね。「はたらいて、笑おう。」と聞いて、どのような人のどのような笑顔を想像するかというのは人それぞれだと思っていて、それは何かの原体験や、自分の価値観に紐づいたものだと思います。強烈な原体験から「これを作りたい」「このような世の中にしたい」と思っている人のほうが考えますし、こだわりも強くなります。そして深みも出て熱量も高いです。なのでその思いを持って起案してほしいというのが本音ですね。

 

――社会課題を解決しようとするベンチャー企業の起業家に近いですね。「このように変えていきたい」という思いが大事なのですね。

柘植:そうですね。先ほど田中さんが仰っていましたが、本当に変えたいことがあり、それが大きなことであるほど、お金も人も影響力も必要になると思います。より早く実現するためには、会社の使えるものを使ってもらった方が良いですよね。

alt

田中:僕が面接を受けたのは、昨年の4月ごろだったと思いますが、その頃にも同じ思いを伺いました。最初に気を付けるべきポイントは何かというと、どれだけ社会に貢献するかということを考えられるというのは、とてもやりがいがあると思いますし、この会社でサービスを作る意味があると感じられると思います。

 

――単発でできあがったという感覚ではなく、長く愛されて、世の中に影響を与えるサービスでなければ意味がないということですね。

田中:最近では短くてもいいかもしれないと考えています。まさに直近では新型コロナウイルスの影響によって、たった1年ほどで世界中の人の働き方を激変させたと言えます。コロナを例えに使う良し悪しは別としてですが…。何かしらの短いインパクトで変えられたとしたら、その方がより変化が大きいとと思うようになりました。しかし事業をする上ではサスティナビリティということは大事ですし、だからこそ収益性も大事だとも思っています。

 

――田中さん自身は、ミッションにつながるサービスを創る人のポイントはどこにあると思われますか?

田中:サービス企画開発本部という目線で考えると、テクノロジーなのかミッションドリブンなのかという意識はしています。そこに所属するSO達を考えたときに、事業経験がある人が多かったり、全く違う業界から来ている人が多いです。その中でミッション・ビジョンドリブン、と考えれば収益性を後回しにしてしまいがちになると思います。その点はこれからやっていくうえで、気を付けないといけないですよね。ミッション・ビジョンドリブンを言い訳に使わないということは大事だと思います。それがボトムアップで出来れば、SOが目指す、目線を高いところに置き続けるということは難しいと思うので、目線が下がったときに、一緒にやっている人たちが目線を上に向けていくような存在になっているというのは重要だと思います。

テクノロジー本部はエンジニアがほとんどで、技術的な知見をもって主張をハッキリ行い、年次や役職関係なく、ディスカッションをする人が多いです。サービス企画開発本部側はわりと上司と部下という感覚を持っている人が多いので、その点を変えていかなければなりません。ミッションドリブンで上の人の影響が強くなってしまうということを避けて、お互いが補完しあうということが、大切だなと思っています。

 

――サービス企画を行う中で、KPIやロジック、センスなど持っていた方が良い要素というものがバランスよくあるといいと感じます。バックグラウンドもそれぞれ違う中で職能長としてどのように育てていくのでしょうか。

田中:個人的には2つあると考えています。1つは多様性、もう1つは失敗を許容することです。多様性というのはいろいろな人がいることで、違う意見に触れるということです。自分と違う価値観を受け入れるということもそうでしょうし、ぶつかることで何か新しいものが生まれることもあると思います。組織としての多様性が点在しているのではなく、一緒に混ざっているということが1つのポイントだと思います。

alt

もう1つは失敗してもいいということですね。失敗しても個人の人格に攻撃が来てしまったり、ダメな人間だと思ってしまうと、まずはやってみる、外に出すということが出来なくなってしまいます。なので失敗しても一緒に考えるということをしていきます。 

 

――多様性は裏を返すと、考え方が異なるがゆえにコンフリクトが起きて、そのプロジェクトを敬遠してしまうシーンもあるように思います。議論をしながらより良いものを出していくために、何が大事になりそうでしょうか。

田中:反論をするときに、人格と行為を明確に分けることが重要です。「(相手に)能力がない」と感じさせてしまうタイプのコミュニケーションの中で起きるコンフリクトは何も前に進みません。一方で行為に対して、例えば相手が出した施策やアイデアというものに対して「こうした方がいい」「今はやらない方がいい」という線引きさえ出来ていれば、コンフリクトやディスカッションが起きることは良いことだと思います。

 

柘植:私も同じですね。サービスの成長を考えたコンフリクトは積極的に起こしてほしいですし、答えがないことに答えを出そうとしているはずなので、毎回議論がまとまっているわけではないと思います。サービスを良くするための衝突や意見出しは積極的に起こしてほしいけれども、それがサービスに向けた発言や行動になっていることが重要だと思います。

 

――役割や個性の違うチームが重なったりぶつかり合ったりすることで、新しいサービスの種が出来上がってくるという感覚だと思います。それはぶつかり合いながら変化していくものだとお考えですか?

田中:私個人としての回答ですが、起案をしたときから変化があってもいいと思います。コンフリクトがあり他の影響を受けて変わっても構いません。変わってもいいけれども、最初と同じ説明が出来る状態であればいいと思いますし、それが結果的にミッション・ビジョンに向いていればいいと思っています。個人的にはこの2つが出来ていて、センスが良ければいいと考えています。

他人の意見を足してみたというだけのものには興味がありません。「一部を集めて全部にして、全部から全体に変化させる」ということが、企画を考える人が一番やるべきことです。全部を持ってきたとしても、それは企画ではなく落書きです。きちんと全体にしてそれが自分の言葉で説明ができるのであれば、変わっていてもいいですし、変わっていなくてもいいです。

我々サービス開発側はリーンスタートアップに近い手法を取り入れようとしていますが、リーンスタートアップ自体がユーザー全員、という見方ではなく、全員を満たすことはしません。それを大好きだと言ってくれる人にフォーカスしていきます。そこで「ユーザーが」と言ってしまうと、ユーザーの意見を自分の企画に入れていくということをやりがちなので、それをするとまさに「全部」になってしまいます。その後に「ユーザーが」というのは私の中にはあまりなくて、ユーザーのことを考えて全部を作り、そこから全体に自分で描ききれる、こういうものだと言える状態が大事だと思います。

 

テクノロジー本部、サービス企画開発本部が連携して生まれるシナジー

――お二人がそれぞれの立場でテクノロジー本部、サービス企画開発本部に対して期待していることを教えてください。

alt

田中:サービス企画開発本部で言えば、個人的には速度が上がることを期待しています。組織が変わり自分が職能長をやることによって、今までよりも全員がやりやすくなったり、力を発揮できるということを期待しています。縦にサービスがあり横に職能長がいるというイメージだとすると、SOから見ても進みが早くなったり、みんなの意見が出てくるような時間というものを、例えば良いサービスであっても前日に他人が出してしまえば二番手になってしまうので、営業の皆さんが毎日頑張って営業をしている中で、ミッションドリブンを掲げて売り上げを後回しだと言わせていただいている状態で、これはありがたい一方で甘えてはいけないと思っています。そういう意味でもスピードを意識したいと思っています。

そこにテクノロジー本部に期待することという観点では、パーソルの強みを今使うためには、BITAやデジタルテクノロジー統括部を含めて、中をよく知っているテクノロジーの集団というものが自分たちの強みを作ってくれているので、我々にとって欠かせないものだと思います。なのでお互いの強みを磨いておくということが起きたらいいなと思っています。

柘植:5000人の会社で、大きな事業もあれば新しい事業もあり、どのサービスにも技術の力は必要不可欠だと思います。一方で、事業部側からは見えないことも多く、この領域の動きがわからない人も多いかと思います。なので、積極的に自分たちも動いて、やれることを広く自分ゴト化して、一人一人が主体的に課題解決をしていくことはこれから期待したいところです。 

ややもすると、技術力を高めるという方向に寄りがちですが、技術力はミッションを果たすためのひとつの役割でしかありません。何のための技術なのかを追及していくために、それぞれの主体性や自分ゴト化というのをより一層高めた動きを、テクノロジー本部の一人一人に期待したいですね。

サービス企画開発本部に期待することは、意外にテクノロジー本部にいる人たちの人数やレベル感、やれることは、この1年で急速に拡大しているので、悩み相談レベルで来てもらったとしても、何かは打ち返せるノウハウや組織力になっていると思います。もしかしたら、技術の力でオーナーやプロジェクトメンバーが考えていることを解決できたり、もしくは超えるような答えをアドバイスできるかもしれないので、我々から距離を縮めていくということは大前提ですが、一方で「どうにかなりませんかね」という軽いノリで接点を持っていただけると、いろいろな専門職の人がいるので役に立てる場面は多いと思います。

事業を作ることと技術というものは切り離せない関係性なので、この2部門がより融合し、ミッションドリブンに社会に新しい価値を提供していきたいな、と思っています。

alt

(インタビュー・編集=伊藤秋廣(エーアイプロダクション)/撮影=古宮こうき)

alt

柘植 悠太 Yuta Tsuge

パーソルキャリア株式会社 執行役員

同志社大学工学部を卒業後、2006年に新卒入社。人材紹介事業の法人営業を経験後、全社の企画部門にて事業戦略立案・運用を推進。法人/個人のデータ資産経営を推進する部署の立ち上げ、転職後の個人サポートを強化する「dodaキャリアライフサポート」など複数の新規サービスの立ち上げを担う。現在、2019年4月に新設された「サービス企画開発本部」と同年10月に新設された「テクノロジー本部」の責任者を兼務している。

alt

田中 祐司 Yuji Tanaka

サービス企画統括部 サービス企画部 ゼネラルマネジャー
技術系研究員からキャリアをスタートさせ、これまで複数の会社で開発責任者や企画部門責任者を歴任。直近は自身が代表として複数ベンチャーの事業計画支援や資金調達支援を担う。2019年6月にパーソルキャリア入社。サービス企画統括部内の職能長および自身もサービスオーナーとして複数のサービスの立ち上げを遂行する。

※2021年1月現在の情報です。

▶パーソルキャリアの求人ページはこちらから