サービスデザインの思考法は、今やプロダクト設計の枠を超え、事業戦略、組織開発、ダイバーシティ推進といった広大な領域にまで広がりを見せています。
本インタビューでは、ニューロマジックの取締役兼執行役員である永井氏と、パーソルキャリアで「HiPro Direct」のPdMとして活躍する長谷川氏が4年ぶりに対談。サービスデザインをキャリアの軸とした経緯やサービスデザイン思考が切り拓く組織、事業、そして多様性の未来について深掘りしました。
- サービスデザインによって切り拓かれたキャリアの変遷
- プロダクト設計だけでなく、組織戦略やカルチャー領域にまで求められるサービスデザイン思考
- AI時代に必要なのは、意思を言語化し、具体的に事業へ落とす力
- マイノリティが感じていた“不便”が可視化され、社会全体の可能性を広げていく
- サービスデザイナーが組織に求められる理由――多様性と共創の接点をつくる存在
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サービスデザインによって切り拓かれたキャリアの変遷
――まずは、お二人から自己紹介をお願いします。
永井：株式会社ニューロマジックで、現在、取締役兼執行役員を務めています。
私は2018年に新卒でニューロマジックに入社しました。大学院では文化人類学を専攻していましたが、当時はサービスデザイナーという職種の存在すら知らず、まさか自分がこの道に進むとは思ってもいませんでした。（後から、サービスデザイナーに文化人類学出身者が多いことを知って驚きました。）
英語が話せたため通訳として入社したのですが、その通訳をする 相手がサービスデザイナーだったことが、私のキャリアの最初のきっかけです。
その後、幅広い業務に携わる中で、社内で自ら積極的に発言し行動するうちに、会社の経営やあり方にも関わるようになり、現在のポジションに至ります。
長谷川：現在は、パーソルキャリアのタレントシェアリング事業部に所属しています。当社が副業・フリーランス領域で展開している「HiPro（ハイプロ）」というブランドの中に複数のサービスがあるのですが、その一つ、企業と個人が業務委託契約で直接つながるプラットフォーム「HiPro Direct」のプロダクトマネージャー（以下：PdM）を務めています。
PdMは、システムやサービスのユーザー体験全般に責任を持つポジションです。具体的には、「どのような機能を通じてお客様に価値を提供するか」という企画立案から、実際の開発までを統括する責任を担っています。
――お二人は、どのようにしてサービスデザインに出会ったのでしょうか？
永井：ニューロマジックに入社した時、先輩のサービスデザイナーに「人の暮らしや思考を研究して論文にまとめることと、使い手の声を聞いて必要なものを形にすることは、本質的に同じだよ」と言われたのが、最初のきっかけです。
もともと学生時代に文化人類学を学び、異文化理解や人々の暮らしに関心がありました。大学院では、差別やヘイトの中でマイノリティの声をどう可視化するかを研究テーマにしていたため、そうした視点がすんなりと重なったんです。
特に研究で問い続けてきた、「なぜその課題に向き合うのか」というWhyの探究は、「サービスをつくる前に、まず相手の声を聞く」というサービスデザインの考え方と本質的につながっていて、すぐに共感できました。
長谷川：もともと学生時代は起業に関心があり、良いビジネスはデザインを重視すると知って、UI/UXを勉強していました。その後、縁あってパーソルキャリアに入社したら、いきなり「デザインスプリントをやってほしい」と言われたんです（笑）
想像していた新規事業への挑戦とは少し違いましたが、この偶然が今の自分をつくる大きな転機になったと思っています。
――デザインスプリントを習得したことで、キャリアが広がった実感はありますか？
長谷川：デザインスプリントは、役員クラスを含む10人規模で5日間集中的に取り組む手法です。サービスデザイナーとして、ビジネス・システム・ユーザー視点も俯瞰できることが求められるので、自然と発言力や信頼が高まりました。
この時の経験で得た信頼が、「HiPro Direct」の立ち上げに深く関わるきっかけになりました。振り返ると、デザインスプリントは、自分の専門性をアピールできる場にもなっていたんだと思います。
永井：デザインスプリントは単なる手法ではなく、事業の成長や組織づくりにも深く関わる重要なアプローチだと捉えています。
「企業はなぜそれをやりたいのか」というWhyの追究から始まり、ユーザーの声を掘り下げ、サービスの価値を磨いていく。そのプロセスは、私がニューロマジックに入社して以来、ずっと取り組んできたスタイルそのものです。
取締役として組織変革に取り組む今でも、デザインスプリントで培った「Whyから始める姿勢」が意思決定の軸になっています。
プロダクト設計だけでなく、組織戦略やカルチャー領域にまで求められるサービスデザイン思考
――デザインスプリントやサービスデザイナーに関する世の中の潮流は、どのように変化してきたのでしょうか。
永井：ここ1〜2年で特に強く感じるのは、「売上にも責任を持ちながら、ユーザー体験（UX）全体を設計できる人材」へのニーズが高まっていることです。
企業がこうした専門スキルを社内だけで賄うことが難しくなり、外部のアドバイザーや実務支援を求めるケースが増えてきました。その背景にあるのは、SaaS（サービスとしてのソフトウェア）に代表されるように、「オンラインで完結するユーザー体験」が市場の主流になったことです。
以前にも増してUI/UXデザイナーの存在が広く認知されてきたことで、今ではさらに、ユーザーの使いやすさを論理的・科学的に設計でき、顧客のインサイトをクリエイティブな成果に結びつけられる人材の価値が高まっています。
――これまで「サービスデザイナー」と呼ばれていた役割が、現在はPdMがプロダクト全体を広義に設計する流れになっています。この変化をどう捉えていますか？
長谷川：ここ数年で、PdMを明確なポジションとして組織に設ける企業が急速に増えてきました。その背景には、プロダクトマネジメントが体系化され、一定の共通言語として業界内に浸透してきたことがあると思います。
具体的には、事業戦略やシステム戦略、クリエイティブ、マーケティングといった複数領域を横断的に見ながら、Why（なぜ）、What（なにを）、How（どうつくるか）を整理し、プロダクトのロードマップに落とし込む。こうした一連のプロセスが職務として体系化され、企業の中でPdMという言葉が標準的に使われるようになってきました。
一方で、「サービスデザイン」という言葉は、今でも「デザイン＝見た目」と誤解されやすく、既存事業にはなかなか届きにくい印象があります。だからこそ、より広義でプロダクト全体を設計し、成果にも責任を持つ役割として、「PdM」という言葉のほうが受け入れられやすくなっていると感じます。
――デザインスプリントの考え方は、パーソルキャリアの中でどのように活用されてきましたか？
長谷川：デザインスプリントやサービスデザインの価値は確実に広まっています。当初は、サービスデザイン領域でデザインスプリントを実践していましたが、次第に「既存事業にも力を貸してほしい」という声が高まり、メンバーがそれぞれの現場に分かれていくようになりました。
現在はプロダクト設計に限らず、組織戦略やカルチャーなど、より広い領域にサービスデザインの思考を応用するケースが増えています。
永井：その流れは、まさにサービスデザインが目指す理想形に近いと感じます。
私たちが手がけるクライアントワークでも、「新規・既存事業をアップデートするために、PdM的視点を持つサービスデザイナーやUXデザイナーに参画してほしい」といった依頼が非常に多いんです。
特に近年は、サステナビリティやダイバーシティの重要性が高まる中で、「従業員がどうすれば自分らしく力を発揮し、会社のミッションと重ねてキャリアを築けるか」といったテーマが注目されています。
こうした組織開発の文脈においても、従業員を「ユーザー」と捉え、インサイトを引き出し、共創を通じて組織を設計するという意味では、サービスデザインと同じプロセスなんです。実際に私たちも、ミッション・ビジョンの策定や、組織研修の設計など、企業の内側に深く関わるプロジェクトを数多く手がけています。
そうした背景から、知見を持つ人材が組織に入り込み、変革をリードすることは、極めて自然な流れです。パーソルキャリアさんは、その実践を先進的に進めている企業のひとつであり、他社にも十分応用可能なモデルケースだと思います。
AI時代に必要なのは、意思を言語化し、具体的に事業へ落とす力
――生成AIの進化が著しい中で、サービスデザインの本質やAIとの協調をどのように捉えていますか？
永井：サービスデザインの本質は、いまも昔も変わっていないと思っています。
なぜなら、ユーザーの課題は無限にあり、そこに向き合うには「何を課題とし、どんな未来を描くか」という人間の意思が欠かせないからです。その意思を持つのが、経営者やPdM、外部のパートナーの場合もあります。
私は、そうした意思を言葉にし、具体的な形に落とし込む伴走者でありたいと考えています。
生成AIに「意思を出して」と問いかければ、それらしい答えは返ってくるでしょう。ただ、それはあくまで過去の集合知でしかなく、「あなたは何を課題とするのか」という問いに答えることはできません。
そのため、これからは意思を言葉にし、事業へ落とす力が、これまで以上に問われていくと感じています。
――AIに頼りすぎると、どのようなリスクや問題があるのでしょうか？
永井：AIはビッグデータの集合体なので、どうしても抜け落ちる視点があります。例えば、少し前の翻訳は女性であってもすべて「Mr」と訳していました。社会でまだ十分に認知されていない課題や、マイノリティの視点は拾いきれないことが多いんです。
だから私は、「どうしたいのか」という意思をとても大事にしています。その意思は、その人が歩んできた人生や事業への思い、プロダクトに込めたストーリーから生まれるものです。
偏りがあるからこそ、そこに価値が生まれる――私はそう考えています。
長谷川：AIの弱点は、データを取り込みすぎることで一貫性が失われてしまう点にあります。
最近は「インタビューができるAI」も出てきましたが、それは仮説やアイデアを広げる初期段階では有効でも、文脈やストーリーがありません。そのため、複数の情報を整理して一つの結論に収束させたり、検証したりする場面では力不足です。
AIの出力に頼る人は急速に増えていますが、だからこそ、一貫した文脈やストーリーを持った人からインサイトを引き出せるサービスデザインの価値は、むしろ高まっていると感じています。
このインタビューもその良い例です。私たちが4年間にわたって積み重ねてきた経験があるからこそ、その言葉で語るストーリーに価値が生まれる。これは、人間にしか伝えられない力だと思います。
マイノリティが感じていた“不便”が可視化され、社会全体の可能性を広げていく
――インクルーシブデザインの観点からも、マイノリティに向けた取り組みは、なぜ今、改めて注目されているのでしょうか？
永井：大きな変化は、これまで曖昧だった課題が言語化され、社会課題として明確に認識されるようになったことです。「なんとなく生きづらい」「使いにくい」と感じていたことに名前がつき、「解決すべきことだ」と共通認識が生まれ、社会全体のニーズが高まりました。
デザインの現場では、使い手を具体的に想像しなければ良い体験はつくれません。そのため、誰に届けたいのかといったターゲット設定が欠かせないのですが、「ターゲット決めると、他の人を排除してしまうのでは？」という誤解も根強くあります。
しかし、特定の人の不便を解消することは、結果的に多くの人にとっての利便性につながるんです。街にある「スロープ」はもともと車椅子の方のための設計ですが、重たい荷物を運ぶ人や足の疲れた人にも役立ちますよね。
そうした気づきが社会に広まり、マイノリティに向けた取り組みは、避けて通れないテーマとして注目されているのだと思います。
長谷川：これまでのサービスは、多くの場合「できる人」を前提に設計されてきました。例えば、手が不自由でPCやスマホの操作が難しい人は「サービスを使えない」とされ、そもそもターゲットに含めない――そんな構造が当たり前に存在していたんです。
しかし今は、AIや新しいインターフェースが登場したことで、音声や視線だけでも操作が可能になりつつあります。これは、これまでサービスから遠ざけられてきた人々が、新しいユーザーとして力を発揮できる時代が来たことを意味します。
――マイノリティや声の届きにくかった人たちに対して、これまで見過ごされてきた社会的な課題について、注目しているものはございますか？
永井：私は最近、「フェムテック」と呼ばれる女性の健康課題に特化したヘルステクノロジーの領域に注目しています。
これまで女性は、ホルモンバランスの変化を理由に治験から除外されたり、そもそも男性中心の産業構造の中で研究対象とされにくかったりするなど、健康課題が正面から扱われてきませんでした。
しかし近年、ようやくその問題が言語化・可視化され、研究開発やサービス提供の動きが一気に広がってきています。まさにこれは、長年見過ごされてきた課題が市場として一気に広がった事例だと思います。
つまり、「声が届かなかった人たちの課題」に光を当てることで、社会的な意義だけでなく、新たな価値を生み出す原動力にもなり得るということです。
――意図せず誰かを排除してしまわないためには、何が必要なのでしょうか？
永井：大切なのは、「外の視点」を組織に意識的に取り入れることです。特定の事業に深く関わっていると、どうしてもその枠組みの中で物事を見ざるを得ません。だからこそ、意図的に第三者的な視点を持つサービスデザイナーの存在が必要なんです。
さらに重要なのは、「組織の中に多様な視点をいかに取り込むか」という点です。私は女性の役員という立場になって初めて、少数派であることを強く実感しました。日本の上場企業では、女性役員はまだ1割程度にとどまっています。
もちろん性別に限った話ではなく、年齢や国籍、障がいがあるなど、多様な背景を持つ人の視点が必要です。似た価値観を持った人ばかりで構成された組織にはリスクがあります。これは自戒も込めて、私自身が意識していることです。
長谷川：現場では、リソースの制約や業務の都合で、どうしても思考にバイアスがかかってしまいます。その結果、大切なユーザーの声を見逃し、後からクレームとして問題が表面化することも少なくありません。
そのため、ユーザーの声を拾い上げ、たとえ見逃してもリカバリーできる仕組みを整えることは、私の大切な役割のひとつだと思っています。
さらに、気づかないうちに生まれる「機会損失」を防ぐためには、インクルーシブデザインやサステナブルな視点を組織に根づかせる必要があります。そうすることで、CSRの観点からもブランド価値や事業成長に良い循環が生まれるはずです。
ただ、実際にはまだそこまで踏み込めている企業はありません。ニューロマジックさんのような存在が、この領域のパイオニアとして先頭に立ってくれることを期待しています。
永井：ありがとうございます。まさに「サービスデザイン」と「ダイバーシティ」を持続的につなげることを、私のミッションとして掲げています。社会に実装していく挑戦を通じて、意図せず誰かを排除してしまうようなサービスや組織のあり方を、少しずつでも変えていきたいと思います。
サービスデザイナーが組織に求められる理由――多様性と共創の接点をつくる存在
――多様性のある組織を実際にマネジメントするうえで、どのような課題があると感じますか？
長谷川：多様性を尊重することは非常に重要ですが、実際のマネジメントでは難しさも伴います。背景や価値観が異なるメンバーが集まると、組織や事業への関わり方にも温度差が生まれやすくなるからです。
今後は異なる視点を持つ人々が集まっても、パフォーマンスを最大化できるようなマネジメントや組織デザインが必要になってくると思います。
そのため、組織づくりにおいても、サービスデザイナーのように共通言語を生み出せる存在がこれまで以上に重要になると感じています。
永井：本当にそう思いますね。立場も価値観も異なる人たちをつなぎ、共通言語を生み出していく――これこそがサービスデザイナーの真骨頂だと思います。
多様性が広がる今だからこそ、その役割の価値はますます高まっていくはずです。
――多様性を推進することで、組織は強くなるのでしょうか？
永井：多様性といえば「女性管理職の比率」が話題になりやすいですが、実は女性が多い組織ほど業績が良いといった明確なデータはまだ出ていません。（※1）
ただ、リスク管理なども含めた経営全体として確実に重要であると言えるのは、「自分とは異なる視点を持つ人を、いかに活用するか」という観点です。
（※1）女性役員が多い組織は財務的に優れる可能性が高いという調査結果があります。一方で、ウォルマートやアマゾンをはじめとする世界の売上上位企業の中には、女性従業員が約4割を占めているが、女性役員の比率が2～3割、あるいは1割程度にとどまっている事例も見られます。
そのため、いきなり人種や年齢など大きな括りで語る前に、まずは少しだけ違う背景を持つ人を組織に迎え入れ、その違いを活かしていくことが、多様性の力を発揮していく一歩だと捉えています。
長谷川：ただ「大事だからやろう」と掲げるだけでは、うまくいかないのが現実です。私たちもGoogleの本を読んでデザインスプリントに取り組んだ時は、見事に失敗しました（笑）しかし、手法の背景や仕組みを教えてもらうことで、一気にうまく回り始めました。
新しい概念を取り入れるためには、考え方とあわせて仕組みも理解することが大切なのだと思います。特に、現場のマネージャにとって多様性の維持は本当に難しいテーマです。
そのため、「戦略や事業に集中する人」と「組織文化や多様性を支える人」の二軸でマネジメントを担う体制が理想だと考えています。社内外にコミュニティマネージャのような存在がいることで、多様性を持続的に育てられる環境がつくれるのではないでしょうか。
――最後に、これから自分の専門を広げたいと考えている人たちへ、メッセージをお願いします。
長谷川：デザインスプリントのように、まだ専門性を持つ人が少ない領域に飛び込むことは、自分の希少性を明確にするチャンスです。その強みをどう価値や成果に変えていくかが、これからのキャリアを広げる大きなヒントになります。
近年、サービスデザインやプロダクトマネジメント、D&I、組織デザインといった課題が、ようやく社会の中で表面化してきました。こうした領域に関心を持ち、自ら取り組む姿勢は、時代の流れを捉えた良い選択になると思います。
越境と聞くと構えてしまうかもしれませんが、大切なのは、恐れずに一歩を踏み出すことです。たとえ専門性がひとつでも、それを他領域に応用しようとするマインドと柔軟性があれば、十分に価値を発揮できます。
あえて聞きなれないポジションに挑戦することも、越境の有効なアクションです。戦略を持ちながら挑戦を重ね、得た経験を組み合わせていくことで、自分だけのキャリアが築かれていくはずです。
永井：キャリアの築き方には、「ひとつの専門を深める人」と「専門性を掛け算で広げていく人」がいると思います。どちらも素晴らしい選択ですが、私は後者の道を選びました。
今年の4月から、仕事と並行して大学院に通い始め、公衆衛生（パブリックヘルス）の領域を研究しています。これは、サービスデザインの知見に医療やヘルスケア領域の専門性を掛け合わせ、より多様性を意識した価値を届けたいと考えたからです。
サービスデザインは、どんな領域に進んでも、ビジネスや社会課題の解決に活かせます。それを土台にして、専門性を深めていくのか、横展開していくのかは、それぞれが自分のスタイルに合わせて選べばいいと思います。
誰もが自由に選べる時代だからこそ、自分が心から「面白い」と感じられるテーマに向き合い、その先にある社会や事業の可能性を切り拓いていってほしいですね。
――ありがとうございました！
永井 菜月 Natsuki Nagai
株式会社ニューロマジック 取締役兼執行役員
上智大学院グローバルスタディーズ研究科卒業。2018 年当社入社。 サービスデザイナーとして、ユーザ ーインタビューなどの企画・実施から、調査結果を基にしたサービスの体験設計やブランドデザインを担当。2020年よりチームリーダーとして育成や同グループの事業づくりにも携わる。また学生時代から多様性や Equity(公平性)について関心を持ち、修士課程では米国のマイノリティコミュニティを研究。2022 年より DEI 担当執行役員。2024 年 5 月より現職。
長谷川 椋平 Ryohei Hasegawa
タレントシェアリング事業部 Business_innovation 統括部 HiPro プロダクト開発部 共通マイページ企画グループ マネジャー
エンジェル投資家への弟子入り、個人事業主、グルメテック領域での起業を経て、2020 年 1 月にパーソルキャリアへ参画。企画段階からグロースまで、フェーズやプロジェクトを横断して「価値ある体験と持続するビジネスの仕組み」のデザインに従事する。
※2025年8月現在の情報です。
