パーソルキャリアの新しいミッションである「人々に、“はたらく”を自分のものにする力を」。これをデータとテクノロジーから実現するために組成されたデジタルテクノロジー統括部（以下、DT）。多様なバックグラウンドを持つエンジニアが次々にジョインし、拡大を続けています。元々、独自のカルチャーを形成してきた同部門ですが、この度、その組織文化を「DT Policy」として明文化。強烈なメッセージを内外に発信しています。その明文化にはどのような背景があったのか。その狙いや効果は？古参メンバーと最近、入社をしたばかりのメンバー両方の証言から、「DT Policy」の意義や本質を浮き彫りにします。
「DT policy」が示す“自由さ”の本質
――「DT Policy」とはどのようなもので、そして、どうして明文化することになったのか教えてください。
斉藤：DT policyとは、「事業及び社会課題を整理し、テクノロジーでサービスの付加価値を高めるプロ集団」であるDT統括が大切にしたい方針を指します。
主に「プロセス＜結果」「正直であれ」という言葉に集約し、とにかく、やりたいことをやって、結果を出す。そして思っていることは場に出して、推進させるという思いをカタチにしています。
最初に掲げたのは、「正直であれ」というポリシーです。新しい取り組みを進めるためには、時には空気を読まないで、信念を持って思っていることを正直に発信していかねばなりません。DTは他の組織とは違って、部署の枠を超えて様々なプロジェクトに関わり、そこのアドバイザーであり推進役となります。他部門に遠慮していては進むものも進みません。意識しなくてならないのは、ただ課題を突き付けるのではなく、対応策も提案することです。このスタンスのベースになるのは、清田さんの姿勢と成果です。比較的自由に、正直に振る舞ってきましたが、きちんと成果を出し続けています。
過去の記事でも、清田さんは「ティンカーベル」と呼ばれていましたが（笑）、まさに彼が色々な事を発してくれたり守ってくれたり、ある意味みんなでやろうという空気を作ってくれる存在で、清田さんが夢の粉を振り、みんながキラッとなります。清田さんのこういう活動やっていこうという事が一番根底にあります。
プロセス＜結果というところは、プロセスは縛るべきものではないし、縛ったところで推進を妨げるものであるという考えです。よくありがちなのが、管理者が管理のために管理の資料を作らせるというのは、無駄なことです。私はそれが大嫌いなので、まずそれをやめようという事にしました。承認も同様です。わからない人が承認したところで無意味だと思います。プロセスはどうでもよくて、結果を出そう、結果を出して結果だけ報告しましょうと決めました。
もちろん管理者としてプロセスを見ない事の責任というものはあります。失敗したら私の責任ですが、結果を出したら皆さんの成果になりますという話をよくしています。
こういった基本的な方針は、組織が小さければ、顔を合わせて議論を重ねていく中で、“こういうことはしていい、するべきだ”というものが見えてくるし、それがカルチャーとして自然に浸透していきます。ところが徐々に組織が大きくなってくると見えづらくなっていくし、そういった現象がコロナ禍、リモート環境で仕事をするようになって顕著に現れるようになりました。なので、根幹に置きたいポリシーをしっかり共有するために、私たちのスタイルを明文化しておこうとなりました。
――「正直に」「結果を出す」というシンプルだけど大事なメッセージですね。清田さんは補足ありますか？
清田：そうですね。言うなれば、このポリシーは、一見、自由であることを推進しているように見えます。何で自由が大切かという話ですが、管理するというのは基本的には上の考えとか行動を代理でやらせているだけ過ぎません。ということはメンバーよりマネジャーや管理職の立ち位置が上であるというスタンスになりますが、それは我々の組織ではありえません。
マネジャーや管理者はすべてにおいて万能者ではないと思いますし、メンバー以上のことをマネジャーや管理者ができるかというとそんなことはありません。メンバー同士のつながりもコントロールすることさえおこがましいという感じがします。責任と権限を与えることは重要で、その責任と能力の範囲内で自由にやってもらうべきでしょう。
自由というのは、聞こえは良いですが、裏を返せば、上から何も降ってこない、という話になります。「あなたの責任の範囲で、あなたの思うようにやりなさい」と言われるだけで何のレールもありませんから。自分で作らなければならず、そのためには自分にしっかりとしたポリシーがないと辛いですよね。だからこそ「DT policy」を指し示し、これを大事にしようと伝えていくのです。
――さらに組織が大きくなっていくと、ポリシーの浸透度が薄まっていくようなイメージがあります。そこは新しいメンバーを迎え入れるときに留意するということでしょうか。
斉藤：面接の時に組織の状況を、オブラートに包むことなく正直に話しているので、そこまでズレてしまうという感覚はありません。むしろ同じようなコンセプトの人たちが集まりやすいようにと意識しながら採用を進めています。
清田：そうですね。大きく外れることはありませんが、人が増えると“何に重点を置くか”という視点にズレは生じるかもしれません。ポリシーというのは、統制をとるための自律神経のようなイメージです。手や足を動かし、活動するうえで重要だけれど、普段は意識しないものですね。神経＝ポリシーがきちんと通っていれば、各部位＝各部署がしっかり動きます。ポリシーを意識するのではなく、染みついていることが重要なのかと思います。
――神経として染みつかせるためには明文化が必要という考えですね。
清田：そうですね。明文化すると言葉はとても強くなると思います。発している言葉が文章化されると、目からも耳からも入ってくるからですね。また、明文化することで、人によって言っていることが変わるということもなくなります。斉藤さんと私が言っていることが微妙に違っていたらメンバーは混乱してしまいます。文章化することにより、間違わない、必ずそこに戻れるということもあるかと思います。
斉藤：明文化する時に私が一番意識したのは、これを書くことで管理職である自分自身が逃げられなくなるという事実です。ここは一番重要なポイントです。この明文化されたポリシーは、実はメンバーだけでなく管理職に向けて発しているメッセージでもあります。
例えば、私と清田さんがいなくなったとしても、このメッセージがあれば、同じ環境を作ることができます。イノベーションを生むような組織は、このような文化の中で作るということを、他の管理職に理解をしてもらえないと結局、意味がありません。管理職、特に環境を作る人たちに向けたメッセージであるということに、色々な人が気づいてほしいですね。管理することの無意味さであったり、DTのようにスペシャルなメンバーの力をどうやって発揮させるのか、どうやって有機的につないでいくのかを理解し、そして正しく評価をしてあげるのが管理者の役割ですよねと伝えたいですね。
清田：スペシャルな専門家が集まっている中で、その人に聞けばいいよって思ってしまいますが、その時に素直にそれができているかというと多少葛藤があるとは思います。それは、自分が劣っていると認めてしまうことにもつながりますから。その負けた感や嫉妬感を自分にどうフィードバックさせて、頑張るかという話です。仕事を抱えないで、丸投げしないで、成長するためにやる必要があって、そう考えると自分に正直に気取らず、どうやって自分の成長につなげられるかどうかを意識する必要がありますよね。そういう意味で結果を求めて、正直であるという、この「DT policy」は、エンジニアひとり一人にとっても重要な指標となります。
“DT部の人が言うならば話を聞いてみようか”という信頼感が積み上がっている
――お待たせいたしました。ここからは柿田さんにも入っていただいてお話を聞かせていただきます。まず、柿田さんは直近入社されたんですよね？
柿田：はい、2020年6月に入社をしました。前職では金融系のシステムコンサルティングをしており、直近は海外法人に駐在していました。新しい技術を活用しながら裁量をもって実力主義で仕事ができる環境に、身を移したいと思って、パーソルキャリアに入社したんです。
――柿田さんがDTという組織に入って、率直な感想をお聞かせください。
柿田：そうですね、まだまだ組織として成長過程にあるという感触です。他の部門とのコラボレーションの機会がとても多くありますが、一番びっくりしたのは、いきなり最初からマネジャークラスの人と普通に一対一でコミュニケーションを取る機会がたくさんあったということです。しかも皆さん、ちゃんと話を聞いていただける。相手はものすごく、古参のメンバー、10年超のキャリアの持ち主ばかりですよ。
使っているテクノロジーは汎用型のものなので、純粋に技術の話をするならば、私のように入ってきたばかりの人間であっても、いきなり対等に話すことができます。そういった場面においても、私の話に真摯に耳を傾けてくださいます。月並みの話ですが、「べき論」ばかりを並べる人は普通煙たがれます。DT部のメンバーがやっていることは、若干べき論を言っているように見えなくもないですが、Policyで、“質問責任や説明責任があって、その責任を果たすために実行して結果を出す”という部分をコアとして持っているので、だからただの「べき論」だけで終わらないと感じています。
それを実績として積み上げていくと、“DT部の人が言うならば話を聞いてみようか”という信頼感が積み上がっていって、その段階で僕みたいな新しいメンバーが加入しているという状況です。いきなりスポッと0ベースのところに突っ込まれているように見えがちですが、そんなことはなく、僕たちがパフォーマンスを発揮しやすい環境が整っていたわけですね。それを斉藤さんや清田さんに作っていただいてきたのだと私は理解しています。
斉藤：DTブランドみたいなものは作れてきたなとは思いますが、柿田さんが仰っていたように最初は煙たがれられるのですよ。これはもう仕方ないですね。“また来たか”みたいな感じです。ただ、結果をきちんと出しているという事実ももちろんあるので、信頼貯金がたまってきていますね。。
清田：僕が入った当初は、現場がやりたいという声に対して、わからない単語を並べてごまかす雰囲気がありました。ところがエンジニアが入ると、ごまかせられなくなったわけです。それが数年前の話です。そうすると、ごまかすよりは知っている人に頼るしかないという意識が生まれます。ちゃんと知っている人、考えのある人から聞くという流れが生まれました。要するにエンジニア、技術を知っている人がビジネスに関わることの効果が出ていると感じています。さらに色々とスペシャルな経験者が入ってくる中で、加速度的に効果が出ているのが現在の状況なのかと思います。これまで積み上げてきたものと、そして斉藤さんが、ちゃんとそれをフォローした結果として、今のDTブランドができあがってきたという流れですね。
――柿田さんは、この「DT policy」が明文化されたことについて、どのように感じていますか。率直な意見をお聞かせください。
柿田：明文化するのはとても大事だと思っています。先の清田さんの話は賛成で、人が口頭で話して伝えていくことは、人が増えれば増えるほど独自の解釈が入り、理解が変わります。ですが、明文化されていて、かつ明文化された内容がA4一枚でシンプル極まりないではないですか。間違いようがなく、凄く理解しやすく、新参者の私のような者でも曲解なく腹落ちします。明文化された次は実行フェーズになりますが、私のように新しく入ったメンバーがそこに対してどうやって貢献していけは良いのかという事を考える必要があります。
ITエンジニア業界は、優秀な方は取り合いになっています。私自身の話で恐縮ですが、転職するにあたって何社か選考していただき、幸いにも複数社内定いただいていた状況です。そういった採用環境の中で、百戦錬磨の優秀な方に是非、パーソルキャリアに入ってもらいたい。そして「はたらいて、笑おう。」というコーポレートビジョンの実現に貢献してもらうと同時に、自分が働いていて楽しいと感じる職場であってほしいですよね。この2つのテーマを体現することで実現できるのですよということを対外的にも発信していく、示していくことが、まさしく我々に求められている話だと思います。
――そもそもエンジニアにとって職場のカルチャーってけっこう重要なのですかね。
柿田：そうですね。斉藤さんと清田さんにリモートで一次面接をしていただいたのですが、ほぼ一時間雑談で終わりました。しかし、それってただの雑談タイムではなく、カルチャーや考え方のマッチングを見られていたのかなと思いました。技術はあるかもしれないけれど、Policyやコンセプトのところでアンマッチになると、将来的に離れていってしまう可能性があると。だから、そういうところはしっかり見られているのではないかと思いますし、同じような感覚を持っているエンジニアの皆さんがこの職場に集まっているのかなとは思っています。
会社の規模も大きなポイントだと思っていて、パーソルキャリアって会社の規模としては大きな規模だと思います。ノリ、勢いはベンチャー気質ですが、会社をぱっとみると、伝統を持ち合わせる大きな会社だと思います。そのあたりの部分が完全にフリーダムだと、組織としては破綻すると思います。今のエンジニアの皆さんはものすごく優秀で極端な話、ひとりでも好き勝手やっていいですよと言えば、独立してしまうわけです。でも我々は組織として動いているので、最後の最後までそれだと、組織としては破綻してしまいます。だからどうしてもこだわる部分だけは、決めておく必要があると思いますし、そこに共感し合えるのが理想です。
イノベーションは結局、異端の集まりと偶然の産物でしかない
――柿田さんのお話をうかがっていると、「DT policy」を通じて、斎藤さんと清田さんのメッセージは確実に届いているように思えますね。
斉藤：そうですね。このメッセージが浸透していけば、より前向きな組織になっていくと思います。DTが入る事により案件を止めないで進める、質が高まる、量をこなせるようになる、そういった結果を出すことがとても重要です。そういった気概が伝わればいいなとは思いますね。
管理職は細かい数字を管理したがりますが、そこは意味がなくて、本当に管理するべき意味があるのは、どうやって結果を出させる、どう環境を作るかが一番重要なこと。細々したデータは正直、悪でしかないと思います。KPIなどもそうです。僕たちみたいにイノベーションを起こそうという人たちにとっては、KPIは悪だと思っています。つまりプロセスよりも結果です。そして案件が止まったり前に進まなくなることを避けること、これが一番重要だと思います。
清田：そうですね。説明をしていて、相手が理解をしようとしているのか聞き流そうとしているのか、わからないところはわからないと正直に言ってもらわないと物事は進みません。結果を出すためにわからないところは正直に言ってほしいと思います。話す方もわかるように話をし直さないといけないと思いますし、そのままにされるとそこで終わってしまいます。
斉藤：イノベーションを起こすのは組織ではありませんよね。管理者たちでもありません。個人個人のコラボレーションなので、なおさらこういう「DT policy」が必要なんですね。組織がイノベーションを起こせるのであればこういうものは必要ありません。その管理者が持っている何か特別な能力、勘を頼りにすればよいと思います。
ただ、今は世の中の働き方はジョブ型が主流になりつつある。エンジニアの人々が、よりフリーランス化していくことを考えると、結局は個人が何かを生むということにフォーカスする必要がある。今までもそうだったはずだと思うのですが、一握りの人がそれを発信して、自分の手柄のように言ってきましたが、実際にはそうではないですよね。個人がやるからこそ、こういう事を明文化する必要があるわけですし、それを管理者が意識するべきだと思うのです。
――だから管理者へのメッセージを込めてPolicyを作られたのですものね。
斉藤：そうです。うちのメンバー、清田さんを含めて見ていただければわかると思いますが、管理できないのですよ（笑）。私が管理できる範囲を超えているのです。管理というのは、行動規範を含めてですが、制限するより開放したほうが良いし、この組織は個人を活かした方が、会社も良くなると思いました。個人が持っているスキルや経験を考えると、こうせざるを得ないということですね。このDTという組織には本当にいろんな人がいます。半分が良い意味でデータやテクノロジーの変態が集まっていて組織はで、ジャングル状態ですけどね（笑）。
清田：多様性という言葉をどうとらえるか、という話です。ダイバーシティは性別や人種を指しているように思われますが、本来は、発想とか知識の多様性を指しているし、それが重要だと思います。そこで我々が話すのは、知識面の多様性をどう維持するかが重要だという文脈です。発想やスペシャリティが偏ってしまってはいけないなと意識しています。色々な人の色々な考えを合わせて新しいことを起こすことが重要なのだと思います。
斉藤：イノベーションは結局、異端の集まりと偶然の産物でしかないので、色々な知識の人を集める、色々なスペシャリティの人を集めることが良い。その中からコラボレーションが生まれてイノベーションが生まれていくのですからね。
――異端が集まっていると、マネジャーは大変ですね。
斉藤：大変ですが楽しいですね。刺激がありますし、私自身も成長したという実感がわきます。そこを面白がれる人が多分向いていると思います。私が凄く知見があるわけではなく、スペシャリティの高いメンバー一人ひとりが支えてくれているというのがうちの組織ですね。ピラミッドは逆です、ヒエラルキーも逆ですね。私が一番下にいて、彼らの得意分野以外の仕事を拾っていくのが僕の仕事です。
――DTが誕生し、進化している段階で、改めて「DT policy」を制定し明文化されましたが、この次に目指すべきところは、どういったものでしょう。どのような組織にしていきたいのか、それぞれのお立場で今見えている未来像を教えてください。
柿田：ある領域のプロフェッショナルやスペシャリストは、期待値を持って、今この環境に呼んでいただいていると思っているので、まずはその期待に応えていきたいですね。まさに、「結果を出す」ということを強く意識していますし、それを繰り返していく事でDTブランドはさらに強固なものになっていきます。私は、このDTブランドというものはとても意味のあるものだと思っています。組織のブランディングを強化しているだけでなく、個人の目線で見ると、個人のブランド力強化にもつながります。組織を盛り上げつつ、自分も多くのものを得て、自分の価値を高める形で、両輪でDTを盛り上げていく、長くコミットしていきたいと思います。
清田：ちょっと過去の話からになるんですけど、なぜ僕が物事をストレートに言うようになったかっていう話ですね。昔は別にそういうタイプでは無かったんです。。前職では、言いたいことを言っても雰囲気的に許される会社でしたが、あまり主張はしてきませんでした。しかし、それがあまりいい結果にならなかったので、やはりちゃんと自分の考えは伝えなくてはという思いはありました。それで、パーソルキャリアに来た段階で、言うべきことは言っていこうと、過去の自分を戒めてやっているような感じです。
やはり、この会社には頭ごなしに否定しないという文化があったので、受け入れてもらえたというのは大きかったと思います。言うと自分に跳ね返ってくるわけですから、そこでちゃんと言ったからにはそれを実現する、それに対して責任を持つという事は重要で、言ったことは頑張ろうと思うわけです。
今回、この「DT policy」を制定し明文化しましたが、それだけでは足らないと思いますね。重要なのは、それをどう具現化できる仕組みを作るか、その方法論です。どう仕組化するかにつては、私や斉藤さんが考える次なるテーマかなと思います。
斉藤：「DT policy」を明文化しましたが、次は周知徹底ですね。清田さんが言う仕組化のところです。なぜならこれは、個人に向けている話でもあるので、個人の人たちをメディに出す、露出を増やす、これを重要としています。清田さんが成長したのは、相談して色々な人の反響を聞く、そこでの質問に対して勉強を深めていったからだと思います。やはり個人がよりよい未来のために、キャリアアップのために自分をスター化していくことすごく重要だと思っていて、それくらいのスペシャリティをもっている人たちが集まっていますし、そういった部分をどんどん外に発信する必要があると思います。
外に発信すると、外から持ち帰るものも大きいですよね。中から変えるより外から変えようの方が速いと思っているので、そう考えると個人をより周知徹底するためにも、自分の思いを発信してもらいたいですね。それゆえに、この「techtekt」や「TECH STREET」という媒体を活用しながら、みんなで盛り上げていきたいと思っています。
――このPolicyを通じて、DT統括部がさらにパワーアップするイメージが伝わりました！ありがとうございました！
（取材・文＝伊藤秋廣（エーアイプロダクション）／撮影＝古宮こうき）
斉藤 孝章 Takaaki Saito
デジタルテクノロジー統括部 ゼネラルマネジャー
大学卒業後、自動車業界を経て、コンサルティング業界、EC業界、人材業界などのITガバナンス及びIT戦略・設計に従事する傍ら、管理職として組織構築に貢献。2016年にパーソルキャリア（旧インテリジェンス）に入社。同社のミッションである「人々に“はたらく”を自分のものにする力を」の実現をテクノロジードリブンでリードする。
清田 馨一郎 Keiichiro Seida
デジタルテクノロジー統括部 データ＆テクノロジーソリューション部 エンジニアリンググループ シニアエンジニア
システム開発会社で、PGから叩き上げでPMまで経験し、案件も大手企業基幹システムからソーシャルゲーム開発までと幅広く経験。2014年に株式会社インテリジェンス(現パーソルキャリア株式会社)へ入り、現在は、ビジネスに機械学習を活用するプロジェクトのアーキテクト・開発者として、企画からサーバ保守まで従事。
柿田 一 Hajime Kakita
デジタルテクノロジー統括部 データ&テクノロジーソリューション部 エンジニアリンググループ リードエンジニア
2020年6月入社。金融系のシステム保守からキャリアをスタートさせ、2社目のシンクタンクではPMとしてインフラ開発全般に関わる案件に幅広く従事。直近ではシンガポールに駐在し現地ベンダーを率いて顧客調整、予算管理、プロジェクト推進、チームビルディングなどを担当。
※2020年10月現在の情報です。
