こんにちは。techtekt編集部です。
現在、パーソルキャリアでは基幹システム「ARCS（アークス）刷新プロジェクト」や「音声データ活用プロジェクト」など、テクノロジーを活用した転職支援事業を中心に展開しています。
一方で、私たちは「人々に“はたらく”を自分のものにする力を」というミッションを掲げました。
未来の新しい“はたらく”を創るためには、既存のビジネスやシステム概念を見直し、クリエイティブに発想することが求められます。
そこで今回、その課題を自分ゴトとし、前に進めている業務改革推進部 DX推進グループ マネジャーの戸澤と、デジタルテクノロジー統括部 シニアエンジニアの清田が進めている「モダナイズ化構想」について訊いてみました。
※戸澤は退職していますが、本人の同意を得て掲載を継続しています。
——今日はよろしくおねがいします！ 「モダナイズ化構想」ということですが……具体的に教えてください！
清田：ビジネスを“人”中心の視点から、デジタル視点に変えていこうというのが基本思想としてあります。要するに一般的には「デジタルトランスフォーメーション」と呼ばれていますが、私たちはそれをあえて「モダナイズ化」と呼んでいます。
現時点における私たちのメインビジネスは、人材紹介、転職メディアを中心としたマッチングビジネスです。そしてこれは、我々が掲げる「人々に“はたらく”を自分のものにする力を」というミッションの一部分であり、個人の“はたらく”を包括できていないと感じています。
清田：そのミッションを包括的に実現するためにはやはり、働く人や企画をする人の視野や目標を根本から変える必要があり、同時にビジネス創出や課題抽出のスピード感をアップするべきだな、と感じていて。そういった人の考え方とシステムの両面において、新たな社会ニーズに応えられる体制づくりを総称して「モダナイズ化」と呼んでいます。
——単にシステムだけでなく、その前段階にある“人の考え方”であったり、ビジネスそのものを変えていくというものなのですね。であるなら、その前段階は具体的にどこまで変えていけるものなのか。基本的な指針はあるんですか？
戸澤：結局、モダナイズ化すればシステムは一瞬新しくなりますが、何年かするとすぐに陳腐化してしまいます。それは明らかにシステム以前の問題――人の考え方やビジネスそのものに課題が内在しているのは明らかです。例えば、昨今は“CX（顧客体験）満足度”を意識し、本当に顧客が必要とするデザインやモノづくりを進めていかなければならないのに、システムがそこについていけない。だから再構築する必要があると考えました。
従来のシステムは、社内プロセス改善の歴史とともに進化してきました。すなわち生産性向上やコストカットといった内向な話とともに発展してきたといえます。ところが、今ではいくら生産性が上がったからといって、必ずしもお客様が喜ぶとは限りません。お客様から喜ばれるサービスを提供するために、それが成り立つ状態に社内体制そのものを変えていく必要があるということです。
——今回のモダナイズ化におけるお二人の役割を教えてください。
清田：私は元々システムだけを考え、こっそり黒子をしていようと思ってました。しかし、システムを活用する社員の考え方も変えていかなければ、どれだけ土台を新しくしても意味がないと思うようになりました。そこでシステムだけでなく、使うほうにも「こうしたほうがいい」と働きかけているうちに、不本意ながら少しずつ目立ち始めたというのはあります（笑）。
周囲の人の意見を聞いて回るうちに、多くの方が課題意識を持ってはいたものの、適切な相談相手も見つからず、どこから手をつければいいのかわからないまま保留してきたことがわかってきました。そこで私が“こういう方法がある”と改善方法をアドバイス。最初は外野から声をかけていたのですが、だんだん前にでてきて、目立つ黒子になりました。
戸澤：清田さんが「策を考える」役割で、私は「実行する」役割といえます。さらにいえば、清田さんにはシステムサイドから支えてもらって、私が人の考え方のほうを変えていければという分担も当初はありました。ところが最近は清田さんも後者の領域に興味を持ちはじめたので、もう全部一緒にやればいいかなと思っていますね。
——そもそも、このモダナイズ化構想がスタートしたきっかけは？
戸澤：トップダウンではなく、“マズイよね”という意識を持っていた人たちの間で内発的に生まれた動きでした。事業を通じて社会に貢献したい、要望に応えたいという人は社内にたくさんいたのですが、“どうして応えられないのか？”その答えが見つからずにいたのです。
清田：風通しが良く、自分から課題と改善案を用意すれば聞いてくれる風土はあるのですが、そもそも営業中心の会社なのでITに対する意識がそれほど強くなく、システム上、何が課題で、どうすべきなのかを発信できる人が少なかったのかもしれません。私は入社当時からARCS（アークス）に対して実務者として不便を感じていたので、何とかしたいと思っていました。抱えている問題はたくさんあるのだから、誰かが解決するのを待っていても仕方がない、私がやりたいことと現状がミスマッチしているのですから、自分でやるしかない、変えなければ自分のやりたいことが実現できないというモチベーションがありました。
——現場の課題意識からスタートしているんですね。実際にスタートしてみてどうですか？
戸澤：私が所属しているBITA統括部では、主体的に推進していく人もいれば、SIer出身者が多いこともあり、改善意欲があっても、どのように進めたら良いかわからない、という人も多くいます。
そこで、このモダナイズ化構想の仕事は、自分たちで課題を解決してバリューを見つけるという性質を持っているので、そもそも何がいけないのかを常に考える習慣が身についていきます。また、課題を解決するために周りを巻き込む必要があるので、自ずと発信力も身についてきます。発信していると社内で何人か、同じような課題意識を持っている人材が見つかるんですね。みんな発信力も実績もあって、世代的には30半ば～40歳くらいの管理職級。上とも接続できて配下に動いてくれる立場にあって、なぜか皆、中途入社の人ばかり。そんなメンバーが集まって、「人材業界を自分たちの手で変えていこう！」と話し合えば非常にわくわくしますよね。
まだまだ同様の考えを持っている人やキーマンが、マーケやクリエイティブ、エンジニアの中にいると思うので、どんどん輪を拡げていく必要があると思っています。広義の意味のモダナイズ化と狭義の意味があって、狭義の意味は単純にシステム、もうひとつ上のレイヤーがデザインの考え方、そして最終的には会社全体に波及させるべき話だと思っているので、拡大・浸透は必須です。
戸澤：会社全体に広げていくためには、やはり事業として投資価値があるのかを経営陣に判断してもらう必要があります。単に理想を描いているだけでなく、各メンバーのフィールドにおいて投資対効果を明確化し、経営陣とのミーティングの中で彼らが興味関心のある部分を引き出そうと考えています。そこは私の役割かなと思っていますね。
清田：現在は半オフィシャルな状態にありますが、課題や解決方針を明確に定義していけば、勝手に盛り上がっていって、全社に浸透していくと思っています。
戸澤：それぞれのセクションで同じようなことを考え、改善しようと試みているのかもしれませんが、それぞれのセクショナリズムがありますし、成果の取り合いみたいになってしまうという事実もあります。ですから各キーマンたちとつながって、“これでいく！”と指針を合わせる必要があると思っています。
——半オフィシャルの状態で動かしているって……すごいですね（あれ、これ記事になるけどいいのかな笑）。
清田：チャレンジすることを推奨してくれる会社なんですよ。チャレンジしても失敗できない環境だと精神衛生上良くないですが、今は失敗してもいいや、面白いことができるからいいやと思えて、リスクがとれる状態にありますね。
戸澤：中堅社員としてやることをしっかりやっているメンバーが集まっていて、ぶっちゃけ市場価値は高められているんじゃないかな、と思ってて。むしろ失敗談が経験という武器になるので、そこに怖さはないんですよ。会社にとってもメリットがある話ですしね。中途で入社して数年が経過して、会社に対する愛着も生まれ、課題も見えてきているいいタイミングなんですよ。ぶら下がるわけじゃなくチャレンジもできるのが良いんですよね。私たち以上に上司たちも“なんとかしなければ”と思っているから、失敗しても成功しても応援してくれるのは間違いないと確信しています。
——チャレンジできる環境があるのは安心ですね。モダナイズ化構想の現フェーズと今後の流れについて教えてください。
清田：現状はやっとスタートラインに立ったというところ。足掛け2年ほどやっていて、最初はARCS（アークス）をどうにかしたいと思っていました。まずは研修を提案し、“今のシステム状態ではうまくいかないよね”と理解してもらうことも重要です。さらに企画サイドも変革が求められますが、いきなりマインドを変える必要はなく、同様に研修を通じて、石を投げる程度の変化をさせようかと考えています。
ゴールは土台やマインドが変わっているところですが、どう変わっているかを定量的に表現するのは難しいです。ただ今の業務にとらわれないビジネス発想と、それを実現できるシステムを構築したいと思っています。新しいビジネスを発想するうえで必要なのは、私たちが属するHR業界というのは転職という狭い範囲だけではないというところを知ってもらいたいし、海外にも目を向けてほしいと思っています。アメリカの働き方は数年遅れで日本に入ってきます。また、これからの日本の課題として挙げられている少子化やシニア世代、女性活躍、そして教育に絡め、“働く”という世界の中で何ができるか考えたい。問いかけるだけでは意味がないので、どうやってビジネスや企画に繋げるか、しっかりワークしていきたいと思います。またビジネスとエンジニアリングが分断されても仕方がないので、いかにしてエンジニアリング組織とビジネスを結合するか。共通認識を持てるような取り組みを仕掛けていきます。
——ディティールではなく、しっかり基本思想を固めるところから入っていくのですね。
清田：これから一緒にプロジェクトを進めていくメンバーが同じ課題意識を持っていないと、どこかでしらけると思っているんですよね。エンジニアメンバーだからビジネス課題を認識しないというのはあり得ないと思っているので、ビジネス課題を見つめつつ課題に取り組んでいってほしい。だからこそ、まずは共通思想を持つべきだと考えます。
戸澤：清田さんの言うことは個人的に共感しています。ただ現実的に清田さんは「ティンカーベル」みたいなもので夢の粉をまいてくれる、けどネバーランドの住人は夢だけでは食っていけないと思っています（一同爆笑）。
戸澤：スタートアップならいざしらず、現実的には実働の中で秘伝のたれみたいなレガシーを変えていくのは難しくて、いくつかのステップが必要だと思っています。
技術な部分についてはとりあえず刷新が終わりました。ただし、そこから見えてきた課題もいくつかあります。特にシステム部門が自発的に企画をする習慣がなかったため、真の意味でのIT企画ができないという、大きな壁にぶつかっています。そもそも昨今のビジネスは当たり前のようにITとビジネスが一体になっています。だからこそ片方だけが企画するのはありえないのですが、分業制になってしまっている。まずはここを一つにしなければならないと思います。その時に大事になるのはオペレーションだけではなくカスタマーや体験だと思います。それを変えていくのは清田さんがおっしゃる教育・研修の場、そして学んだこと、新しいことを実践する場だと思います。
——人を変えて、組織を変えるのは難しいですよね。どのような手段でまとめていくのでしょうか。
清田：人が人を変えるのは非常に難しいと思いますが、人が人から受ける影響は大きい。そういった意味でも、影響を与えられる人を作るところから始めるべきかとは思いますね。
戸澤：「しがらみにとらわれずにやろうぜ」というのが一番大きな部分だと思います。日本人特有なのかもしれませんが、真面目なのか、変なバイアスがかかっているような気がします。それを取り除いた時に、新たな世界が見えると思うのです。「あなたが気にしているのはなんですか？そんなの気にしなくていいんだよ」と伝えていきたいですね。
企画の人たちは、わからないのにITの企画を実施し、エンジニアの人たちはビジネスのことがわからないのに、言われた作業を行い、蓋をあけると「だから言ったじゃん！」となることが多いような気がします。もっと言えばいいんですよ。お互いに「もっとこうしたほうがいいよね」と言える環境になれば働きやすくなると思いますね。
SEやコンサル、エンジニアは引く手あまたなのに、わざわざ事業会社に来る人って事業そのものに興味がある人が多いと思います。その想いを活かしきれていないのが現状なので、もっとそこを表に出せるようにしたいという思いもあります。
——これから入社を希望する方々に向けて、事業会社でモダナイズ化を行うことの魅力や意義をご発信ください。
清田：ほぼゼロからのスタートですが、雰囲気は整っているので、システムアーキテクチャやビジネスに関して今こういった大きい組織や大企業でやりたいと思っている人は実行力を持てばできるという環境です。
従業員数千人クラスの大企業でモダナイズ化ができるというのは、非常に稀なケースかと思います。エンジニアにフォーカスすると、ビジネスコアを洗い出し、それに沿ったアーキテクチャを生み出し、そしてフィードバックを得られるという一連の業務をゼロから経験できる。色々な本を読んだり勉強すると、アーキテクチャは頭の中で理解できますが、それを実際に構築できる場はなかなかありません。それを「やっていいよ」と言われたら、やらないともったいないじゃないですか。もちろん、相当の知識や技術力、スキルは求められますし、課題も多く難しい面もあるかと思いますが、チャレンジする価値は大いにあると思っています。
戸澤：一般的に、トップダウンで実行するモダナイズ化のほとんどは、コンサル会社が入って、社員に知見が残らない。今回のように、内発的に生まれた動きは、外部の力を一部借りるものの、コアな部分は自分たちで行うので、そこは大きく違っています。これを本当にやった人なんてなかなかいません。教科書やコンサルが言っていることだけではなく、本当に自分たちで実行するので、落とし穴がどこにあるかがわかる。落とし穴って落ちた人にしかわからないですし、その登り方や越え方のキャリアも身についてきます。明らかに自分自身の市場価値が上がります。
清田：モダナイズ化の価値って、色々な観点があるかと思いますが、私はこのように考えます。結局、テクノロジーがどれだけ進化しても人は大事です。ただ不要なことまで人で頑張る必要がないので、人材業として、すべてにおいて人と人に重きを置きすぎるのはどうかと。そこは再度見つめなおす必要があります。求人もそうですが、自分の知っていることしか提示できないのであれば、システムの力を借りる必要もあります。ただ人の隠れた力を見つけるうえでは、まだ人の目は重要です。対人部分は注力しつつ、そこではない部分をサポートするのが我々の力の活かしどころで、人件費を下げたり、コストを下げたりすることが目的でやっているわけではないということは、声を大にしてお伝えしたいですね。
（文・編集＝伊藤秋廣（エーアイプロダクション）／撮影＝古宮こうき）
清田馨一郎 Keiichiro Seida
テクノロジー本部 デジタルテクノロジー統括部 データ＆テクノロジーソリューション部 シニアエンジニア
システム開発会社で、PGから叩き上げでPMまで経験し、案件も大手企業基幹システムからソーシャルゲーム開発までと幅広く経験。2014年に株式会社インテリジェンス(現パーソルキャリア株式会社)へ入り、現在は、ビジネスに機械学習を活用するプロジェクトのアーキテクト・開発者として、企画からサーバ保守まで従事。
戸澤和俊 Kazutoshi Tozawa
事業推進本部 エージェント事業 BITA部 エージェントBITAグループ マネジャー 兼 業務改革推進部 DX推進グループ マネジャー
2015年中途入社。接骨院の経営から外資系ITコンサルティング会社に転職し、以後ITをメインフィールドにしたコンサルテーション及び、事業会社でのIT企画組織の立ち上げを経験。 ビジネスとITを同時に創発できる環境を求め、インテリジェンス(現パーソルキャリア)に入社。現在は、デジタル推進担当として、IT・システム組織及び、企画組織のマネジメントを担当。現在は退職。
※2020年2月現在の情報です。
